Consejos de la abuela para pensar creativamente (1 de 2)

   Para quienes nunca se han sentado en el consejo de dirección de una empresa, en la junta directiva de una organización con ánimo de lucro o una reunión de ministros, resulta difícil imaginarse las dinámicas que se esconden tras la toma de decisiones sobre algún tema juzgado estratégicamente importante. En primer lugar hay que tener claro que al sillón que ocupa cada uno no suele llegarse con la edad en la que otra organización del mismo nivel pueda mostrar interés en contratarlo llegado el caso. De allí, por tanto, se sale o envuelto en el éxito hacia arriba o sin esperanza de que alguien abra ninguna puerta a la que se llame. La prioridad ante cualquier decisión consiste, por tanto, en conservar el propio pellejo. Si hablamos de iniciar una nueva línea de productos, de introducir una innovación, de hacer algo no hecho hasta ese momento, pueden producirse dos cauces de desarrollo. El primero consiste en que en dicho órgano de dirección exista un líder o un grupo de dos o tres personas que ejerzan como tal, absolutamente entusiasmados con el proyecto y al que todos los demás van a seguir sin ejercer el menor atisbo de crítica. Si la cosa sale bien, los mayores parabienes les corresponderán a ellos, pero el resto de integrantes del órgano de decisión en su conjunto recibirá también su cuota parte. Por contra, si la cosa sale mal, se puede señalar con el dedo a quienes tomaron la iniciativa y sólo ellos perderán sus asientos. Por tanto, esta situación no resulta problemática. El problema surge cuando, quienes ejercen como líderes, no tienen interés, ganas o convicción para arriesgar sus poltronas o cuando, lisa y llanamente, no existen semejantes líderes. Comienza entonces una interminable cadena de reuniones, cada vez más largas y frecuentes, en las que todo el mundo enarbola un discurso del tipo “sí, pero no”, o como suele decirse en inglés, donde no hay mancos (“on the one hand..., on the other hand…”)  La claridad de cualquier asunto resulta inversamente proporcional al número de reuniones en las que se trata, de modo que, muy pronto, todo parece extremadamente confuso y enrevesado. A nadie se le escapa que el meollo de la cuestión radica en obtener una decisión de consenso, pues si el órgano rector, por unanimidad, adopta una resolución, difícilmente acabarán todos en la calle con independencia de la catástrofe a la que haya conducido la opción elegida. Sin embargo, nadie quiere hacer una propuesta clara que facilite el consenso, pues de lo contrario, él se convertiría en el chivo expiatorio.

   En 1983, el psicólogo Edward de Bono dio forma a la técnica de los seis sombreros. Cada uno de los sombreros consiste en una perspectiva diferente para abordar un problema. Así por “sombrero blanco” se entiende la recogida de toda la información existente sobre el tema a tratar, tanto a favor como en contra de la solución propuesta. El “sombrero rojo” alude a los sentimientos, las corazonadas, las intuiciones que despierta una determinada idea y que deben exponerse de un modo lo más pormenorizado posible pero sin necesidad de justificación alguna. El “sombrero negro” señala la exigencia de ejercer una crítica severa sobre la posible solución. El “sombrero amarillo” indica la necesidad de expresar todas las posibilidades positivas encerradas en la idea en cuestión. El “sombrero verde” introduce la creatividad en el proceso y enlaza con los escritos de De Bono anteriores a los años 80, en los que se insistía sobre el “pensamiento lateral”. Finalmente, el “sombrero azul” denota todos los aspectos formales del proceso, el tiempo durante el cual hay que colocarse cada sombrero, el orden de los mismos y la necesidad de respetar ambos. Debe entenderse que la clave de todo esto no radica ni en el color de los sombreros, ni en lo que se hace con cada uno de ellos, la clave reside en que todos y cada uno de los miembros del órgano rector en cuestión tienen que jugar a lo mismo mientras dura el tiempo en que "tienen puesto” el sombrero en cuestión. De este modo, quien propone una idea, durante el tiempo en que todos “llevan” el sombrero negro, tiene que someter su idea a crítica feroz y, a la inversa, quienes se oponen a ella, durante el tiempo que dura el sombrero amarillo tienen que apreciar las ventajas que comporta semejante idea. Puede entenderse fácilmente que empresas, instituciones y gobiernos de todo el mundo, encontraron en este procedimiento exactamente lo que necesitaban, un modo rápido y sencillo de llegar a soluciones de consenso porque todo el mundo se había opuesto y había defendido la misma idea con la misma fuerza y durante el mismo tiempo. 

   Ciertamente, ninguno de los seis sombreros evitaron el catastrófico lanzamiento de Barbie en China, ni el tortazo comercial de Nintendo con Virtual Boy, ni el desastre de la Crystal Pepsi, ni el ridículo de Apple con su Newton PDA, ni el McDonald's Arch Deluxe, por no hablar de meteduras de pata políticas. Nadie ha escrito sobre las empresas que se hundieron usando el método de los seis sombreros porque los miembros de sus consejos de dirección obtuvieron una salida más que digna antes de que éste se produjera gracias al Prof. De Bono. El bueno de De Bono comenzó a recibir halagos y citas de los cuatro puntos cardinales, los gobiernos acudían a él como a un oráculo, las empresas se lo rifaban para que les ofreciera charlas, cursos y seminarios poniendo sobre la mesa cheques cada vez con más ceros, las academias se rendían a sus pies abrumadas por las cifras de ventas de sus libros y él, que como buen maltés lleva en la sangre hacer negocios con humo, hizo de sí mismo una marca y, claro, la hýbris se le subió a la cabeza. En sus libros los “seis sombreros” ya no aparecen como el jueguecito con el que los altos directivos pueden salvar su pellejo, sino, nada menos, que como     

“una alternativa al razonamiento occidental tradicional” (Aprende a pensar por ti mismo, Paidós, Barcelona, 1995, pág. 49). 

Como todas las técnicas propuestas por De Bono, esta técnica funciona porque él lo dice y si a Ud. no le funciona es su culpa porque 

“hay muchísima gente que ha descubierto que para ellos dan resultado” (El pensamiento creativo, Paidós, Barcelona, 1994 pág. 276). 

Eso sí, de acuerdo con la pauta de los libros de autoayuda, la “muchísima gente” se convierte después en “cierta empresa”, “cierto laboratorio de IBM”, “cierto miembro de un gobierno” y el equipo australiano que ganó la regata de la Copa de América en 1983.

   La inabarcabilidad de las 20.000 páginas publicadas por De Bono presenta la ventaja de que, en realidad, no tiene tanto que decir. Las mismas anécdotas, las mismas preguntas, las mismas soluciones, se repiten una y otra vez ordenadas de otra manera ad nauseam. Todo consiste en ir transmutando los sombreros en otras prendas (Seis pares de zapatos para la acción, 1991, Six Value Medals, 2005), lateralizar el pensamiento lateral (The Use of Lateral Thinking, 1967, Lateral Thinking: Creativity Step by Step, 1970, Lateral Thinking - An Introduction, 2014) y, lo que humorísticamente podemos considerar “el núcleo conceptual del pensamiento de De Bono”, no decir ni sí, ni no, sino todo lo contrario (Beyond Yes and No, 1973, I Am Right, You Are Wrong: From This to the New Renaissance: From Rock Logic to Water Logic, 1968, Water Logic: The Alternative to I am right You are Wrong, 1993). A De Bono, en efecto, se le pueden atribuir muchas faltas, excepto que sea manco. Le sobran manos. De hecho, tiene varias manos izquierdas. Por ejemplo, ante la pregunta de en qué orden deben usarse sus famosos sombreros y durante cuánto tiempo, la respuesta de De Bono emerge con una claridad meridiana: depende. Depende de las circunstancias, del problema, de la persona, del grupo, en definitiva, de si sale bien o mal. Las veces en que salga mal muestran claramente que no se han seguido los pasos descritos en los textos de De Bono y las veces que salga bien sí se han seguido correctamente. Si desea indicaciones más precisas, en cada libro figura una dirección de contacto que le permitirá, tras el pago de una cuota nada módica, inscribirse en un curso de pensamiento lateral donde gustosamente se le proporcionará… la cuenta corriente en la que ingresar su cuota de inscripción en un curso de nivel superior.