¿Quién teme al compromiso?

   Entre los especialistas en gestión de empresas, suele aceptarse sin mayor cuestionamiento que el compromiso constituye uno de los elementos centrales para el éxito en cualquier sector, ya se sabe, “en un mundo cada vez más competitivo y complejo”, coletilla que debe acompañar cualquier aserción destinada a que la digieran los colectivos humanos de este siglo XXI. Una cultura empresarial saludable se asienta, como pilar central, en el compromiso de los trabajadores, de los clientes, de los accionistas y, por supuesto, de sus líderes. Por "compromiso" se entiende la dedicación y pasión que un empleado, cliente o accionista siente por una organización, se trata de una conexión emocional que va más allá de las obligaciones contractuales y de las recompensas económicas. El compromiso se manifiesta en comportamientos y actitudes positivas tales como la motivación, el trabajo en equipo, la innovación, la confianza, la fidelidad y la capacidad para afrontar situaciones de riesgo sin que las estructuras de la empresa se resquebrajen. En buena medida, el fomento del compromiso se halla en manos de los líderes. Los altos cargos directivos deben actuar como modelos a seguir y deben demostrarlo con sus acciones y sus decisiones, transmitiendo claramente la visión y valores que pretenden encarnar y creando ambientes de trabajo que fomenten la colaboración, la creatividad y la innovación. Además, deben saber involucrar a los empleados en la toma de decisiones y darles autonomía para que puedan contribuir al éxito de la empresa o para recibir su cuota parte de responsabilidad en los fracasos. Va de suyo que el compromiso de los empleados resulta clave para aumentar la productividad. Un empleado comprometido, por definición, se caracteriza por una mayor motivación, trabaja más duro, se preocupa por los clientes, se esfuerza por mejorar continuamente, se ausenta menos, acepta el recorte o congelación de sus retribuciones y se muestra dispuesto a permanecer en la organización por mucho que estas se prolonguen en el tiempo. Hemos de recordar que numerosos teóricos de la gestión de empresas definen la motivación como un proceso autoenergético, como una especie de perpetuum mobile, que permite mantener al trabajador activado sin necesidad de mayores incentivos. Naturalmente, el compromiso de los clientes constituye un factor vital para el crecimiento de la empresa, entre otras cosas, porque un cliente comprometido tiene propensión a recomendarla a otros e ignora las promesas que los competidores puedan hacerle. Por último, aunque no menos importante, el compromiso de los accionistas resulta vital para las estrategias a largo plazo, además de dotar a la organización de estabilidad.

   En definitiva, las empresas deben esforzarse por lograr el compromiso de sus empleados, clientes y accionistas, aunque, por supuesto, los manuales sobre gestión de empresa y la montaña de artículos académicos sobre el compromiso, no aclaran que, en realidad, no se trata de crear compromiso, se trata de realinearlo. El trabajador, que se siente comprometido con sus compañeros en la medida en que todos ellos se hallan sometidos a las mismas condiciones laborales, debe sustituir ese compromiso por un compromiso hacia la organización. Y lo mismo cabe decir del compromiso hacia su familia y amigos, que debe quedar supeditado al compromiso hacia la empresa. La energía ni se produce ni se destruye, se transforma, por lo que no existen los móviles perpetuos, simplemente, la energía que los alimenta se extrae de otra parte, de toda la energía que el empleado debe negarle a su familia, a sus amigos y a sus compañeros de trabajo. A diferencia de lo que ocurre con el término “compromiso” en el lenguaje corriente, el “compromiso organizacional”, no recae sobre una persona o un grupo de personas concretas, recae sobre una organización, sobre una empresa, sobre un sistema del que todos forman partes sin identificarse con nadie. Queda claro entonces que la empresa ni debe buscar el compromiso de todos sus empleados ni puede esperar el compromiso de todos ellos porque este va a depender de la capacidad del trabajador para reorientar esas energías que lo atan a compromisos personales. De trabajadores jóvenes, con necesidades que van a ir evolucionando a lo largo del tiempo, con altos niveles de formación, innovadores y con talento desbordante, poco compromiso, al menos, continuativo, se puede esperar porque adoran los retos que el cambio supone y buscarán, en cuanto tengan oportunidad, nuevas áreas en las que desarrollarse profesionalmente. Tampoco los que deseen pasar mucho tiempo con su familia, quienes disfrutan más compartiendo cosas con sus amigos que con sus colegas de trabajo o quienes encuentren satisfacciones mayores que las laborales en otras facetas de su vida. Solo de quienes identifiquen su vida con su vida laboral puede esperarse altos niveles de compromiso organizacional. Por eso, si las empresas quieren empleados comprometidos, tienen que convertirse en su familia, en su círculo de amigos y en el centro mismo del que emanan todos los aspectos de su vida. La empresa debe funcionar como un entorno cerrado, en la que todos los vínculos afectivos queden contenidos en ella y en la que el líder actúe no solo como modelo, sino como guía espiritual, paternal y protector. En la empresa todos tienen que tener un valor por la relación que guardan con el líder, más allá de los resultados y de los rendimientos concretos, porque el bien del padre y de los hijos no pueden separarse. No debemos tener el menor género de dudas de que en un entorno semejante los individuos alcanzarán la felicidad en su entrega a la organización y en el cumplimiento de un bien común, aún más, encontrarán modos de autojustificarse sus incumplimientos como padres/madres, cónyuges o amigos, en la medida en que las carencias que han presentado en esos ámbitos han obedecido al cumplimiento de un “bien superior”. 

   Y ahora ya podemos entender por qué tantas empresas han mostrado interés por aprender las técnicas de los gurús creadores de sectas.